Wszystkie opasłe segregatory z instrukcjami zarządzania kryzysowego, kody, sygnały, tysiące byłych pułkowników na etatach w każdym samorządzie… wszystko to okazało się do niczego.

Dlaczego tak się stało?

Odpowiedź jest podobna, jak na pytanie, dlaczego rosyjska armia przegrywa z natowskim standardem, w którym działa Ukraina.

Zarówno polska administracja jak i rosyjska armia działają w systemie hierarchicznego dowodzenia liniowego, które nie przewiduje inicjatywy na niższych szczeblach. Przeciwieństwem jest to, co w NATO nazywają mision-style command & control. Polega to na tym, że kolejne szczeble dowodzenia otrzymują nie tylko rozkazy, ale także informacje o celach i priorytetach operacji. Co więcej, są zachęcane do samodzielnego reagowania na zmieniające się okoliczności, a nie ślepej realizacji rozkazów. To daje Ukraińcom zdolność wykorzystywania nadarzających się okazji, jej adaptacyjność i kreatywność.

Wracając na polskie podwórko, podobną nieadekwatność prezentuje nie tylko zarządzanie kryzysowe, ale całokształt funkcjonowania państwa i samorządu. Przyznać trzeba, że niektóre samorządy próbują wyrwać się z matni niemożności, ale są też takie, które przez ponad tydzień czekały na ustawę i komunikowały swoim mieszkańcom, czego nie mogą zrobić, zamiast zająć się chociażby koordynacją działań.

Oddolny motor zmian

Zachowania tysięcy indywidualnych Polaków pomagających Ukraińcom są najlepszym dowodem na potrzebę innego spojrzenia na sposoby działania, nie tylko państwa, ale także miast i gmin. Zwróćmy uwagę na siłę i znaczenie spontanicznych oddolnych działań. Tak było z protestami w obronie praworządności,  z których dopiero później zrodził się KOD. Podobnie z demonstracjami  związanymi z zaostrzeniem prawa aborcyjnego. To przecież dopiero na ich podstawie powstał Strajk Kobiet.

Widać więc, że motorem przemian są w większym stopniu masy pojedynczych ludzi pobudzonych silnie działającymi emocjami i wyposażonych w środki komunikowania. Organizacje pozarządowe na ogół są sposobem na utrwalenie tych impulsów, podtrzymanie aktywności, natomiast ich nie kreują.

Jakie wnioski wynikają z tego dla zarządzania miastami? Ano takie, że w procedurach, podobnie jak robią to Amerykanie, trzeba pozostawić więcej miejsca na inicjatywę oddolną.  Oczywiście struktury państwa i cała organizacyjna maszyneria jest niezbędna, ale skupić się musi bardziej na pomocniczości, ułatwianiu ludziom brania spraw w swoje ręce, koordynowaniu, a mniej na dowodzeniu i komenderowaniu.

Czy włodarze naszych miast sprawdziliby się w sytuacjach nadzwyczajnych, gdyby okazały się jeszcze trudniejsze niż dzisiejsze?

Na ciekawy aspekt zwrócił uwagę Arkadiusz Nowalski, burmistrz Sejn w interesującym webinarium zorganizowanym przez Kongres Ruchów Miejskich. Przywołał sytuację powstałą na skutek uszkodzenia pomnika ważnego dla mniejszości litewskiej. Na skutek nienajlepiej prowadzonej akcji informacyjnej władz wojewódzkich, burmistrz zmierzył się z trudnością wyjaśnienia zdarzenia zbulwersowanym Litwinom, mimo iż w przeszłości wiele wysiłku włożył w ułożenie relacji z tą mniejszością. Zwrócił uwagę na problem zaufania, który w sytuacjach kryzysowych, może urosnąć do kluczowego czynnika. Skuteczność działania lokalnej struktury, która skłonić musi ludzi do działań tak ekstremalnych jak porzucenie swego domu, czy ryzykowanie własnym życiem, może być w znacznej mierze determinowana zaufaniem do przedstawicieli tej władzy.

Tymczasem dominujący w polskich samorządach wzorzec budowania zaufania, to model wodzowsko-celebrycki. Odpowiada on na wyobrażenia wielu mieszkańców o istocie władzy. Na przykładach wielu, zwłaszcza małych miejscowości, można pokazać, jak figura znanego i lubianego męża opatrznościowego jest skuteczna w zarządzaniu miastem. Ma ona też swoje wady, o których warto wspomnieć.

Po pierwsze niezwykle rzadko idzie w parze z budowaniem struktur społeczeństwa obywatelskiego. Wracając do przykładu aktualnej sytuacji, jest w stanie wygenerować oddolny ruch pojedynczych ludzi, lecz trudno jest przejść w jego ramach do etapu utrwalenia i nadania organizacyjnych form takim inicjatywom.

Drugie niebezpieczeństwo, jakie czyha na tak ukształtowany model zaufania, może polegać na wspomnianych sytuacjach nadzwyczajnych.  Tak jak w przypadku Sejn, to co było wystarczające w codziennym funkcjonowaniu, może okazać się zbyt słabe w konfrontacji z sytuacją kryzysową.

Czego więc potrzeba?

Bardziej stabilnego modelu zaufania. Żaden burmistrz nie może liczyć, że będą mu ufali wszyscy mieszkańcy. Zaufanie trzeba więc rozłożyć na więcej grup i podmiotów, tworząc policentryczną piramidę i wykorzystać gotowość do podporządkowania się, nie tyle wielkości osoby stojącej na czele, lecz raczej ze względu na układ wspierających go grup i specyficznej sieci relacji łączących wszystkie elementy tej lokalnej układanki.

Co z tego wynika?

Okazuje się, że wodzowsko-celebrycki model władzy lokalnej, choć wyrasta z oczekiwań sporej części mieszkańców, to jednak dociera do granic swej funkcjonalności. Nie pozwala rozwijać się społecznościom w kierunku, który wydaje się nieunikniony, a który wyznaczają najbardziej progresywne miasta świata. To model miast o wysokiej odporności nie tylko na kryzysy, ale także na dryfowanie w kierunku autokracji i niszczenia poczucia wspólnoty.

O taki model od lat walczą ruchy miejskie i lokalni aktywiści. To po to wymyślane są kolejne techniki partycypacji, budowane struktury sieciowania i samoorganizacji.

Bo…

 partycypacja lepiej przygotowuje nas do sytuacji kryzysowych niż instrukcje, które okazują się bezużyteczne, gdy trzeba reagować na niespodziewane okoliczności.